{"id":1920,"date":"2026-06-03T19:41:32","date_gmt":"2026-06-03T16:41:32","guid":{"rendered":"https:\/\/biyer.com.tr\/?p=1920"},"modified":"2026-06-03T19:41:32","modified_gmt":"2026-06-03T16:41:32","slug":"traduisez-ce-titre-en-turc-et-renvoyez-le-debut-comme-titre-de-lannee-en-cours-titre-repenser-la-conception-organisationnelle-a-lere-de-lia-agentique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/biyer.com.tr\/?p=1920","title":{"rendered":"Traduisez ce titre en turc et renvoyez le d\u00e9but comme titre de l’ann\u00e9e en cours. Titre\u00a0:\u00a0Repenser la conception organisationnelle \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019IA agentique"},"content":{"rendered":"

Dans un contexte d’adoption croissante d’agents d’IA au niveau de l’entreprise, un foss\u00e9 appara\u00eet entre l’ambition et l’ex\u00e9cution.\u00a0<\/p>\n

Bien que 85\u00a0% des organisations d\u00e9clarent vouloir devenir agentiques au cours des trois prochaines ann\u00e9es, 76\u00a0% d\u00e9clarent<\/a> que leurs op\u00e9rations et leur infrastructure actuelles ne peuvent pas prendre en charge ce changement. Ils citent un manque de pr\u00e9paration des personnes, des processus et des flux de travail.\u00a0<\/p>\n

Le probl\u00e8me du ruban adh\u00e9sif<\/strong><\/h3>\n

Le d\u00e9fi est que de nombreuses organisations superposent souvent des agents d’IA aux op\u00e9rations existantes, plut\u00f4t que de r\u00e9imaginer le mod\u00e8le op\u00e9rationnel et la fa\u00e7on dont le travail devra \u00eatre reprogramm\u00e9, explique Prasun Shah, directeur technique mondial du conseil en main-d’\u0153uvre et directeur de l’IA chez PwC UK Consulting. “Ils int\u00e8grent les employ\u00e9s de l’IA dans ce qui est un mod\u00e8le op\u00e9rationnel humain”, en superposant les agents IA aux structures de travail existantes alors que “c’est comme ajouter des rubans adh\u00e9sifs \u00e0 des parties d’un mod\u00e8le op\u00e9rationnel qui est en panne”.<\/p>\n

Cela pourrait emp\u00eacher les organisations d’exploiter toute la valeur offerte par l’IA agentique, cr\u00e9ant ainsi des circonstances propices \u00e0 la d\u00e9sillusion. Cette pleine valeur r\u00e9side dans la capacit\u00e9 des agents \u00e0 ex\u00e9cuter des flux de travail complets avec une intervention humaine limit\u00e9e. Ils peuvent coordonner des t\u00e2ches complexes, prendre des d\u00e9cisions ind\u00e9pendantes, s\u2019adapter aux conditions changeantes et it\u00e9rer les performances.\u00a0<\/p>\n

Dans les premiers tests qui couvrent le service client, les ressources humaines et les ventes, on estime d\u00e9j\u00e0<\/a> que les agents d’IA pourraient acc\u00e9l\u00e9rer les processus m\u00e9tier de 30\u00a0\u00e0 50\u00a0% et le temps de travail \u00e0 faible valeur de 25\u00a0\u00e0 40\u00a0% lorsqu’ils sont d\u00e9ploy\u00e9s \u00e0 grande \u00e9chelle. Mais cette capacit\u00e9 s’accompagne d’une plus grande complexit\u00e9 et de la n\u00e9cessit\u00e9 d’un changement \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise.<\/p>\n

\"\"<\/figure>\n

D\u00e9velopper le vocabulaire de l’IA\u00a0<\/strong><\/h3>\n

La plateforme d’IA agentique d’entreprise Ema d\u00e9crit ce changement comme une transformation d’entreprise agentique<\/a> (ABT), un terme qu’elle a invent\u00e9 l’ann\u00e9e derni\u00e8re en partenariat avec HFS Research, dans le but de combler ce qu’elle consid\u00e8re comme une lacune dans le lexique existant sur les agents d’IA et de fournir aux entreprises un nouveau cadre avec lequel r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leur propre adoption de la technologie.\u00a0<\/p>\n

\u00ab Aucun vocabulaire existant ne rend compte de toute la port\u00e9e du changement \u00bb, explique Surojit Chatterjee, PDG et fondateur d’Ema. “La transformation num\u00e9rique consistait \u00e0 passer du papier au logiciel. La transformation de l’IA consistait \u00e0 ajouter l’intelligence artificielle aux processus existants. Le copilote consiste \u00e0 aider l’IA dans diverses t\u00e2ches humaines. Mais l’ABT est quelque chose de cat\u00e9goriquement diff\u00e9rent\u00a0: il s’agit de l’int\u00e9gration d’agents d’IA dans le tissu de l’organisation.”\u00a0<\/p>\n

Pour Shah, le terme d\u00e9di\u00e9 (ABT) “contribue \u00e0 exprimer le besoin de repenser une organisation dans son int\u00e9gralit\u00e9\u00a0: son mod\u00e8le op\u00e9rationnel, ses flux de travail, ses droits de d\u00e9cision et ses syst\u00e8mes de gestion des performances”. Il souligne que \u00ab\u00a0tout est n\u00e9cessaire pour garantir que ces agents participent r\u00e9ellement activement \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur, plut\u00f4t que de simples outils ponctuels ou aides \u00e0 la productivit\u00e9\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Selon Ema, ABT englobe trois piliers fondamentaux\u00a0: la pile technologique d’une organisation, sa main-d’\u0153uvre et les indicateurs utilis\u00e9s pour r\u00e9ussir.\u00a0<\/p>\n

Les agents d’IA comme tissu conjonctif<\/strong><\/h3>\n

Le premier pilier d’ABT est la pile technologique. \u00ab Votre pile technologique existante a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour des flux de travail pilot\u00e9s par des humains et centr\u00e9s sur les applications \u00bb, explique Chatterjee. “Cela doit \u00eatre reconsid\u00e9r\u00e9 lorsque l’acteur est un agent d’IA fonctionnant \u00e0 la vitesse d’une machine sur plusieurs syst\u00e8mes simultan\u00e9ment.”<\/p>\n

\u00a0\u00c0 mesure que les agents d’IA sont int\u00e9gr\u00e9s dans une organisation, les entreprises devront passer d’un ensemble de processus et d’\u00e9tapes lin\u00e9aires \u00e0 une rec\u00e2blage du travail d’une mani\u00e8re tr\u00e8s diff\u00e9rente, explique Shah. En effet, la valeur des agents d’IA n’est pas une couche suppl\u00e9mentaire dans une pile technologique existante, mais un tissu conjonctif, explique-t-il, se d\u00e9pla\u00e7ant entre ou \u00e0 travers les couches pour coordonner une t\u00e2che de haut niveau ou r\u00e9cup\u00e9rer et interpr\u00e9ter des donn\u00e9es provenant de plusieurs applications discr\u00e8tes. Les agents d\u2019IA peuvent cr\u00e9er \u00ab une v\u00e9ritable diff\u00e9renciation concurrentielle pour une entreprise \u00bb en prenant des d\u00e9cisions bas\u00e9es sur cette capacit\u00e9 de contextualisation, dit-il. “C’est l\u00e0 que se d\u00e9roulera le prochain champ de bataille.”<\/p>\n

Pour construire ce tissu conjonctif, les dirigeants doivent adapter leur pile technologique pour faire \u00e9merger des d\u00e9cisions de meilleure qualit\u00e9 de la part des agents d’IA, en donnant la priorit\u00e9 \u00e0 l’acc\u00e8s simultan\u00e9 \u00e0 plusieurs ensembles de donn\u00e9es et applications pour d\u00e9velopper des connaissances tacites. \u00ab Les organisations qui op\u00e8rent ce changement architectural deviennent v\u00e9ritablement plus adaptatives \u00bb, explique Chatterjee. “Lorsqu’une nouvelle exigence commerciale appara\u00eet, vous n’attendez pas six mois pour qu’un \u00e9diteur de logiciels cr\u00e9e une fonctionnalit\u00e9. Vous configurez un employ\u00e9 IA en utilisant un langage naturel et le connectez aux syst\u00e8mes dont il a besoin. Le temps entre l’entreprise et le flux de production passe de plusieurs mois \u00e0 quelques jours.”<\/p>\n

La main-d’\u0153uvre repens\u00e9e<\/strong><\/h3>\n

Alors que les agents d’IA sont d\u00e9ploy\u00e9s pour davantage de cas d’utilisation, les dirigeants d’entreprise doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce que cela signifie pour la dynamique de leur personnel, le deuxi\u00e8me pilier de l’ABT.<\/p>\n

Les structures de la main-d’\u0153uvre s’\u00e9cartent aujourd’hui peu du mod\u00e8le hi\u00e9rarchique des premiers jours de l’industrialisation. Pour maximiser l’efficacit\u00e9 et l’\u00e9volutivit\u00e9, les processus sont standardis\u00e9s, les t\u00e2ches sont clairement d\u00e9limit\u00e9es entre les unit\u00e9s commerciales strat\u00e9giques (SBU) et les employ\u00e9s progressent dans l’organisation en fonction de leur capacit\u00e9 \u00e0 optimiser le rendement des \u00e9quipes situ\u00e9es en dessous d’eux. Mais avec des agents d’IA capables d’ex\u00e9cuter, de coordonner et d’optimiser des t\u00e2ches, souvent sans coordination manag\u00e9riale, les lignes de cette hi\u00e9rarchie \u00e9tablie deviennent floues.<\/p>\n

Dans une main-d’\u0153uvre m\u00ealant agents IA et employ\u00e9s humains, les managers seront lib\u00e9r\u00e9s de nombreuses t\u00e2ches bas\u00e9es sur l’ex\u00e9cution mais assumeront de nouvelles responsabilit\u00e9s associ\u00e9es \u00e0 la gestion d’\u00e9quipes hybrides. Les managers \u00ab devront \u00eatre capables de g\u00e9rer les probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 la confiance, \u00e0 l’explicabilit\u00e9, \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et m\u00eame \u00e0 la dynamique de la situation \u00bb pour faire face aux nouvelles tensions qui pourraient surgir dans une main-d’\u0153uvre hybride, explique Shah.<\/p>\n

L’impact de l’IA agentique sur les structures de main-d’\u0153uvre existantes va \u00e9galement bien au-del\u00e0 de la couche de gestion. McKinsey pr\u00e9dit que d’ici 2030, les les trois quarts des emplois actuels<\/a> n\u00e9cessiteront une refonte, une am\u00e9lioration des comp\u00e9tences ou red\u00e9ploiement, et les organisations devront agir rapidement pour modifier le recrutement, la r\u00e9tention et la r\u00e9mun\u00e9ration.\u00a0<\/p>\n

De la production au r\u00e9sultat<\/strong><\/h3>\n

Les indicateurs de r\u00e9ussite constituent le troisi\u00e8me et dernier pilier d’ABT.\u00a0<\/p>\n

\u00c0 mesure que les agents d’IA s’approprient davantage les processus fondamentaux de l’entreprise, en assumant des r\u00f4les collaboratifs aux c\u00f4t\u00e9s des employ\u00e9s humains, les mesures traditionnelles des effectifs ax\u00e9es sur l’activit\u00e9 ou les r\u00e9sultats (comme les appels trait\u00e9s ou les rapports d\u00e9pos\u00e9s) n’ont plus de sens.\u00a0<\/p>\n

“Lorsque vous ajoutez des employ\u00e9s de l’IA \u00e0 vos effectifs, les mesures d’activit\u00e9 perdent tout leur sens ou sont carr\u00e9ment trompeuses”, explique Chatterjee. “Un employ\u00e9 de l’IA peut g\u00e9rer un millier d’interactions client dans le temps qu’il faut \u00e0 un humain pour en g\u00e9rer dix. Si vous mesurez le succ\u00e8s par les interactions g\u00e9r\u00e9es, vous conclurez que l’IA fonctionne \u00e0 merveille sans savoir si l’une de ces interactions a r\u00e9ellement g\u00e9n\u00e9r\u00e9 la satisfaction, la fid\u00e9lisation ou les revenus des clients. ” Pour corriger cela, les entreprises doivent d\u00e9velopper un nouvel ensemble de mesures ax\u00e9es sur les r\u00e9sultats plut\u00f4t que sur les r\u00e9sultats. Autrement dit, des mesures sur les avantages ou les changements plus larges obtenus, plut\u00f4t que sur les livrables individuels.\u00a0<\/p>\n

Par exemple, lorsque l’une des grandes entreprises clientes d’Ema a remani\u00e9 ses propres m\u00e9triques, passant des m\u00e9triques d’outils telles que le co\u00fbt par requ\u00eate et la pr\u00e9cision de l’IA \u00e0 des r\u00e9sultats tels que le pourcentage de contrats examin\u00e9s sans escalade humaine, le retour sur investissement mesur\u00e9 de l’IA agentique a tripl\u00e9 en deux trimestres. Ces changements signifiaient que \u00ab ce client a arr\u00eat\u00e9 de cr\u00e9er des solutions ponctuelles dans des flux de travail \u00e0 volume \u00e9lev\u00e9 et peu complexes et a commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9ployer des employ\u00e9s IA l\u00e0 o\u00f9 la valeur du r\u00e9sultat \u00e9tait la plus \u00e9lev\u00e9e \u00bb, explique Chatterjee.<\/p>\n

L’int\u00e9gration de nouveaux indicateurs peut \u00e9galement n\u00e9cessiter une reconfiguration compl\u00e8te des processus de r\u00e9compense et de gestion des talents, ainsi que de la responsabilit\u00e9 et de l’appropriation au sein des organisations, souligne Shah. Dans les \u00e9quipes humain-IA, par exemple, m\u00eame si les responsabilit\u00e9s \u00e9thiques et fiduciaires resteront probablement du ressort des employ\u00e9s humains, la responsabilit\u00e9 op\u00e9rationnelle deviendra beaucoup plus diffuse pour refl\u00e9ter le r\u00f4le syst\u00e9mique des agents d’IA.<\/p>\n

Ce changement soul\u00e8vera de nouvelles questions auxquelles les \u00e9quipes de direction devront r\u00e9pondre, ajoute Shah. Ils devront se poser les questions suivantes\u00a0: qui est responsable lorsqu’un employ\u00e9 d’IA commet une erreur\u00a0? Que se passe-t-il lorsque l\u2019IA et les humains ne sont pas d\u2019accord ? Quels garde-corps \u00e9riger pour prot\u00e9ger les clients ?\u00a0<\/p>\n

Pr\u00e9parer le terrain pour un changement au niveau des syst\u00e8mes<\/strong><\/h3>\n

Le changement au niveau des syst\u00e8mes est progressif. Il s\u2019agit de pistes de recherche complexes avec lesquelles les experts continuent de se d\u00e9battre. Mais en lan\u00e7ant un dialogue interne sur les piliers fondamentaux d’ABT (la main-d’\u0153uvre, la pile technologique et les indicateurs permettant d’\u00e9valuer le succ\u00e8s), les dirigeants peuvent jeter les bases d’une entreprise mieux pr\u00e9par\u00e9e \u00e0 adopter les agents d’IA au niveau des syst\u00e8mes et commencer \u00e0 r\u00e9duire l’\u00e9cart entre leur ambition et leur ex\u00e9cution.\u00a0<\/p>\n

Ce contenu a \u00e9t\u00e9 produit par Insights, la branche de contenu personnalis\u00e9 du MIT Technology Review. Il n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9 par l\u2019\u00e9quipe \u00e9ditoriale du MIT Technology Review. Il a \u00e9t\u00e9 recherch\u00e9, con\u00e7u et \u00e9crit par des \u00e9crivains, \u00e9diteurs, analystes et illustrateurs humains. Cela comprend la r\u00e9daction d’enqu\u00eates et la collecte de donn\u00e9es pour les enqu\u00eates. Les outils d’IA qui ont pu \u00eatre utilis\u00e9s \u00e9taient limit\u00e9s aux processus de production secondaires qui ont pass\u00e9 un examen humain approfondi.<\/em><\/p>\n<\/p>\n

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