Das Klebebandproblem<\/strong><\/h3>\nDie Herausforderung besteht darin, dass viele Unternehmen h\u00e4ufig KI-Agenten in bestehende Abl\u00e4ufe integrieren, anstatt das Betriebsmodell und die Arbeitsweise neu zu \u00fcberdenken, erkl\u00e4rt Prasun Shah, globaler CTO f\u00fcr Workforce Consulting und Chief AI Officer bei PwC UK Consulting. \u201eSie betten KI-Mitarbeiter in ein menschliches Betriebsmodell ein\u201c und schichten KI-Agenten in bestehende Arbeitsplatzstrukturen ein, obwohl \u201edas so ist, als w\u00fcrde man Teile eines Betriebsmodells, das kaputt geht, mit Klebeband versehen.\u201c<\/p>\n
Dies kann dazu f\u00fchren, dass Unternehmen nicht den vollen Wert der Agenten-KI nutzen k\u00f6nnen, was zu Umst\u00e4nden f\u00fchrt, in denen sich schnell Ern\u00fcchterung einstellt. Der volle Wert liegt in der F\u00e4higkeit der Agenten, ganze Arbeitsabl\u00e4ufe mit begrenztem menschlichen Input auszuf\u00fchren. Sie k\u00f6nnen komplexe Aufgaben koordinieren, unabh\u00e4ngige Entscheidungen treffen, sich an ver\u00e4nderte Bedingungen anpassen und die Leistung iterieren.\u00a0<\/p>\n
In fr\u00fchen Testfeldern, die Kundenservice, Personalwesen und Vertrieb umfassen, Es wird bereits gesch\u00e4tzt<\/a>, dass KI-Agenten bei skaliertem Einsatz Gesch\u00e4ftsprozesse um bis zu 30 % bis 50 % und geringwertige Arbeitszeiten um 25 % bis 40 % beschleunigen k\u00f6nnten. Mit dieser F\u00e4higkeit gehen jedoch eine gr\u00f6\u00dfere Komplexit\u00e4t und die Notwendigkeit einer unternehmensweiten \u00c4nderung einher.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/wp.technologyreview.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/MIT-Abstract-Thumbnail-1-_-V2-1.png\")
<\/figure>\nErweitern des KI-Vokabulars\u00a0<\/strong><\/h3>\nEma beschreibt diese \u00c4nderung als Agentic Business Transformation<\/a> (ABT), einen Begriff, den das Unternehmen letztes Jahr in Zusammenarbeit mit HFS Research gepr\u00e4gt hat, um eine L\u00fccke im bestehenden Lexikon \u00fcber KI-Agenten zu schlie\u00dfen und bereitzustellen Unternehmen mit einem neuen Rahmen, mit dem sie \u00fcber ihre eigene Einf\u00fchrung der Technologie nachdenken k\u00f6nnen.\u00a0<\/p>\n\u201eKeines der vorhandenen Vokabeln erfasst das volle Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung\u201c, erkl\u00e4rt Surojit Chatterjee, CEO und Gr\u00fcnder von Ema. \u201eBei der digitalen Transformation ging es um den \u00dcbergang von Papier zu Software. Bei der KI-Transformation ging es darum, k\u00fcnstliche Intelligenz zu bestehenden Prozessen hinzuzuf\u00fcgen. Bei Co-Pilot ging es um die Unterst\u00fctzung von KI bei verschiedenen menschlichen Aufgaben. Aber ABT ist etwas v\u00f6llig anderes: Es ist die Integration von KI-Agenten in die Struktur der Organisation.\u201c\u00a0<\/p>\n
F\u00fcr Shah tr\u00e4gt der dedizierte Begriff (ABT) dazu bei, \u201edie Notwendigkeit voranzutreiben, eine Organisation in ihrer Gesamtheit neu zu gestalten: ihr Betriebsmodell, ihre Arbeitsabl\u00e4ufe, Entscheidungsrechte und Leistungsmanagementsysteme.\u201c Er betont, dass \u201ealles erforderlich ist, um sicherzustellen, dass diese Agenten tats\u00e4chlich aktive Teilnehmer an der Wertsch\u00f6pfung sind und nicht nur Punktwerkzeuge oder Produktivit\u00e4tshilfen.\u201c<\/p>\n
Laut Ema umfasst ABT drei Grundpfeiler: den Technologie-Stack eines Unternehmens, seine Belegschaft und die f\u00fcr den Erfolg verwendeten Kennzahlen.\u00a0<\/p>\n
KI-Wirkstoffe als Bindegewebe<\/strong><\/h3>\nDie erste S\u00e4ule von ABT ist der Technologie-Stack. \u201eIhr bestehender Technologie-Stack wurde f\u00fcr von Menschen gesteuerte, anwendungsorientierte Arbeitsabl\u00e4ufe entwickelt\u201c, sagt Chatterjee. \u201eEs muss \u00fcberdacht werden, wenn der Akteur ein KI-Agent ist, der mit Maschinengeschwindigkeit auf mehreren Systemen gleichzeitig arbeitet.\u201c<\/p>\n
\u00a0Da KI-Agenten in eine Organisation integriert werden, m\u00fcssen Unternehmen von einer Reihe linearer Prozesse und Schritte zu einer v\u00f6llig anderen Neuverkabelung der Arbeit \u00fcbergehen, erkl\u00e4rt Shah. Das liegt daran, dass der Wert von KI-Agenten nicht als weitere Schicht in einem bestehenden Technologie-Stack liegt, sondern als Bindegewebe, erkl\u00e4rt er, das sich zwischen oder \u00fcber Schichten hinweg bewegt, um eine \u00fcbergeordnete Aufgabe zu koordinieren oder Daten aus mehreren diskreten Anwendungen abzurufen und zu interpretieren. KI-Agenten k\u00f6nnen \u201eeine echte Wettbewerbsdifferenzierung f\u00fcr ein Unternehmen\u201c schaffen, indem sie Entscheidungen auf der Grundlage dieser F\u00e4higkeit zur Kontextualisierung treffen, sagt er. \u201eDort wird das n\u00e4chste Schlachtfeld sein.\u201c<\/p>\n
Um dieses Bindegewebe aufzubauen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Technologie-Stack anpassen, um qualitativ hochwertigere Entscheidungen von KI-Agenten zu treffen, und dabei den Zugriff auf mehrere Datens\u00e4tze und Anwendungen gleichzeitig priorisieren, um implizites Wissen zu entwickeln. \u201eOrganisationen, die diesen architektonischen Wandel vollziehen, werden wirklich anpassungsf\u00e4higer\u201c, sagt Chatterjee. \u201eWenn eine neue Gesch\u00e4ftsanforderung entsteht, warten Sie nicht sechs Monate darauf, dass ein Softwareanbieter eine Funktion entwickelt. Sie konfigurieren einen KI-Mitarbeiter mithilfe nat\u00fcrlicher Sprache und verbinden ihn mit den Systemen, die er ben\u00f6tigt. Die Zeit vom Gesch\u00e4fts- bis zum Produktionsworkflow verk\u00fcrzt sich von Monaten auf Tage.\u201c<\/p>\n
Die Belegschaft, neu gestaltet<\/strong><\/h3>\nDa KI-Agenten f\u00fcr immer mehr Anwendungsf\u00e4lle eingesetzt werden, m\u00fcssen Unternehmensleiter dar\u00fcber nachdenken, was dies f\u00fcr die Dynamik in ihrer gesamten Belegschaft bedeutet, der zweiten S\u00e4ule von ABT.<\/p>\n
Belegschaftsstrukturen weichen heute kaum noch vom hierarchischen Modell der fr\u00fchen Tage der Industrialisierung ab. Um die Effizienz und den Umfang zu maximieren, werden Prozesse standardisiert, Aufgaben klar zwischen strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten (SBUs) abgegrenzt und Mitarbeiter steigen in der Organisation auf der Grundlage ihrer F\u00e4higkeit auf, die Leistung der ihnen untergeordneten Teams zu optimieren. Aber mit KI-Agenten, die Aufgaben ausf\u00fchren, koordinieren und optimieren k\u00f6nnen \u2013 oft ohne Koordination durch das Management \u2013 verschwimmen die Grenzen dieser etablierten Hierarchie.<\/p>\n
In einer Belegschaft, die KI-Agenten und menschliche Mitarbeiter vereint, werden Manager von vielen ausf\u00fchrungsbezogenen Aufgaben entlastet, \u00fcbernehmen aber neue Verantwortungen, die mit der Leitung hybrider Teams verbunden sind. Manager \u201em\u00fcssen in der Lage sein, mit Problemen rund um Vertrauen, Erkl\u00e4rbarkeit, psychologische Sicherheit und sogar Situationsdynamik umzugehen\u201c, um neue Spannungen zu bew\u00e4ltigen, die in einer hybriden Belegschaft entstehen k\u00f6nnten, sagt Shah.<\/p>\n
<\/figure>\nErweitern des KI-Vokabulars\u00a0<\/strong><\/h3>\nEma beschreibt diese \u00c4nderung als Agentic Business Transformation<\/a> (ABT), einen Begriff, den das Unternehmen letztes Jahr in Zusammenarbeit mit HFS Research gepr\u00e4gt hat, um eine L\u00fccke im bestehenden Lexikon \u00fcber KI-Agenten zu schlie\u00dfen und bereitzustellen Unternehmen mit einem neuen Rahmen, mit dem sie \u00fcber ihre eigene Einf\u00fchrung der Technologie nachdenken k\u00f6nnen.\u00a0<\/p>\n\u201eKeines der vorhandenen Vokabeln erfasst das volle Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung\u201c, erkl\u00e4rt Surojit Chatterjee, CEO und Gr\u00fcnder von Ema. \u201eBei der digitalen Transformation ging es um den \u00dcbergang von Papier zu Software. Bei der KI-Transformation ging es darum, k\u00fcnstliche Intelligenz zu bestehenden Prozessen hinzuzuf\u00fcgen. Bei Co-Pilot ging es um die Unterst\u00fctzung von KI bei verschiedenen menschlichen Aufgaben. Aber ABT ist etwas v\u00f6llig anderes: Es ist die Integration von KI-Agenten in die Struktur der Organisation.\u201c\u00a0<\/p>\n
F\u00fcr Shah tr\u00e4gt der dedizierte Begriff (ABT) dazu bei, \u201edie Notwendigkeit voranzutreiben, eine Organisation in ihrer Gesamtheit neu zu gestalten: ihr Betriebsmodell, ihre Arbeitsabl\u00e4ufe, Entscheidungsrechte und Leistungsmanagementsysteme.\u201c Er betont, dass \u201ealles erforderlich ist, um sicherzustellen, dass diese Agenten tats\u00e4chlich aktive Teilnehmer an der Wertsch\u00f6pfung sind und nicht nur Punktwerkzeuge oder Produktivit\u00e4tshilfen.\u201c<\/p>\n
Laut Ema umfasst ABT drei Grundpfeiler: den Technologie-Stack eines Unternehmens, seine Belegschaft und die f\u00fcr den Erfolg verwendeten Kennzahlen.\u00a0<\/p>\n
KI-Wirkstoffe als Bindegewebe<\/strong><\/h3>\nDie erste S\u00e4ule von ABT ist der Technologie-Stack. \u201eIhr bestehender Technologie-Stack wurde f\u00fcr von Menschen gesteuerte, anwendungsorientierte Arbeitsabl\u00e4ufe entwickelt\u201c, sagt Chatterjee. \u201eEs muss \u00fcberdacht werden, wenn der Akteur ein KI-Agent ist, der mit Maschinengeschwindigkeit auf mehreren Systemen gleichzeitig arbeitet.\u201c<\/p>\n
\u00a0Da KI-Agenten in eine Organisation integriert werden, m\u00fcssen Unternehmen von einer Reihe linearer Prozesse und Schritte zu einer v\u00f6llig anderen Neuverkabelung der Arbeit \u00fcbergehen, erkl\u00e4rt Shah. Das liegt daran, dass der Wert von KI-Agenten nicht als weitere Schicht in einem bestehenden Technologie-Stack liegt, sondern als Bindegewebe, erkl\u00e4rt er, das sich zwischen oder \u00fcber Schichten hinweg bewegt, um eine \u00fcbergeordnete Aufgabe zu koordinieren oder Daten aus mehreren diskreten Anwendungen abzurufen und zu interpretieren. KI-Agenten k\u00f6nnen \u201eeine echte Wettbewerbsdifferenzierung f\u00fcr ein Unternehmen\u201c schaffen, indem sie Entscheidungen auf der Grundlage dieser F\u00e4higkeit zur Kontextualisierung treffen, sagt er. \u201eDort wird das n\u00e4chste Schlachtfeld sein.\u201c<\/p>\n
Um dieses Bindegewebe aufzubauen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Technologie-Stack anpassen, um qualitativ hochwertigere Entscheidungen von KI-Agenten zu treffen, und dabei den Zugriff auf mehrere Datens\u00e4tze und Anwendungen gleichzeitig priorisieren, um implizites Wissen zu entwickeln. \u201eOrganisationen, die diesen architektonischen Wandel vollziehen, werden wirklich anpassungsf\u00e4higer\u201c, sagt Chatterjee. \u201eWenn eine neue Gesch\u00e4ftsanforderung entsteht, warten Sie nicht sechs Monate darauf, dass ein Softwareanbieter eine Funktion entwickelt. Sie konfigurieren einen KI-Mitarbeiter mithilfe nat\u00fcrlicher Sprache und verbinden ihn mit den Systemen, die er ben\u00f6tigt. Die Zeit vom Gesch\u00e4fts- bis zum Produktionsworkflow verk\u00fcrzt sich von Monaten auf Tage.\u201c<\/p>\n
Die Belegschaft, neu gestaltet<\/strong><\/h3>\nDa KI-Agenten f\u00fcr immer mehr Anwendungsf\u00e4lle eingesetzt werden, m\u00fcssen Unternehmensleiter dar\u00fcber nachdenken, was dies f\u00fcr die Dynamik in ihrer gesamten Belegschaft bedeutet, der zweiten S\u00e4ule von ABT.<\/p>\n
Belegschaftsstrukturen weichen heute kaum noch vom hierarchischen Modell der fr\u00fchen Tage der Industrialisierung ab. Um die Effizienz und den Umfang zu maximieren, werden Prozesse standardisiert, Aufgaben klar zwischen strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten (SBUs) abgegrenzt und Mitarbeiter steigen in der Organisation auf der Grundlage ihrer F\u00e4higkeit auf, die Leistung der ihnen untergeordneten Teams zu optimieren. Aber mit KI-Agenten, die Aufgaben ausf\u00fchren, koordinieren und optimieren k\u00f6nnen \u2013 oft ohne Koordination durch das Management \u2013 verschwimmen die Grenzen dieser etablierten Hierarchie.<\/p>\n
In einer Belegschaft, die KI-Agenten und menschliche Mitarbeiter vereint, werden Manager von vielen ausf\u00fchrungsbezogenen Aufgaben entlastet, \u00fcbernehmen aber neue Verantwortungen, die mit der Leitung hybrider Teams verbunden sind. Manager \u201em\u00fcssen in der Lage sein, mit Problemen rund um Vertrauen, Erkl\u00e4rbarkeit, psychologische Sicherheit und sogar Situationsdynamik umzugehen\u201c, um neue Spannungen zu bew\u00e4ltigen, die in einer hybriden Belegschaft entstehen k\u00f6nnten, sagt Shah.<\/p>\n
\u201eKeines der vorhandenen Vokabeln erfasst das volle Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung\u201c, erkl\u00e4rt Surojit Chatterjee, CEO und Gr\u00fcnder von Ema. \u201eBei der digitalen Transformation ging es um den \u00dcbergang von Papier zu Software. Bei der KI-Transformation ging es darum, k\u00fcnstliche Intelligenz zu bestehenden Prozessen hinzuzuf\u00fcgen. Bei Co-Pilot ging es um die Unterst\u00fctzung von KI bei verschiedenen menschlichen Aufgaben. Aber ABT ist etwas v\u00f6llig anderes: Es ist die Integration von KI-Agenten in die Struktur der Organisation.\u201c\u00a0<\/p>\n
F\u00fcr Shah tr\u00e4gt der dedizierte Begriff (ABT) dazu bei, \u201edie Notwendigkeit voranzutreiben, eine Organisation in ihrer Gesamtheit neu zu gestalten: ihr Betriebsmodell, ihre Arbeitsabl\u00e4ufe, Entscheidungsrechte und Leistungsmanagementsysteme.\u201c Er betont, dass \u201ealles erforderlich ist, um sicherzustellen, dass diese Agenten tats\u00e4chlich aktive Teilnehmer an der Wertsch\u00f6pfung sind und nicht nur Punktwerkzeuge oder Produktivit\u00e4tshilfen.\u201c<\/p>\n
Laut Ema umfasst ABT drei Grundpfeiler: den Technologie-Stack eines Unternehmens, seine Belegschaft und die f\u00fcr den Erfolg verwendeten Kennzahlen.\u00a0<\/p>\n
KI-Wirkstoffe als Bindegewebe<\/strong><\/h3>\nDie erste S\u00e4ule von ABT ist der Technologie-Stack. \u201eIhr bestehender Technologie-Stack wurde f\u00fcr von Menschen gesteuerte, anwendungsorientierte Arbeitsabl\u00e4ufe entwickelt\u201c, sagt Chatterjee. \u201eEs muss \u00fcberdacht werden, wenn der Akteur ein KI-Agent ist, der mit Maschinengeschwindigkeit auf mehreren Systemen gleichzeitig arbeitet.\u201c<\/p>\n
\u00a0Da KI-Agenten in eine Organisation integriert werden, m\u00fcssen Unternehmen von einer Reihe linearer Prozesse und Schritte zu einer v\u00f6llig anderen Neuverkabelung der Arbeit \u00fcbergehen, erkl\u00e4rt Shah. Das liegt daran, dass der Wert von KI-Agenten nicht als weitere Schicht in einem bestehenden Technologie-Stack liegt, sondern als Bindegewebe, erkl\u00e4rt er, das sich zwischen oder \u00fcber Schichten hinweg bewegt, um eine \u00fcbergeordnete Aufgabe zu koordinieren oder Daten aus mehreren diskreten Anwendungen abzurufen und zu interpretieren. KI-Agenten k\u00f6nnen \u201eeine echte Wettbewerbsdifferenzierung f\u00fcr ein Unternehmen\u201c schaffen, indem sie Entscheidungen auf der Grundlage dieser F\u00e4higkeit zur Kontextualisierung treffen, sagt er. \u201eDort wird das n\u00e4chste Schlachtfeld sein.\u201c<\/p>\n
Um dieses Bindegewebe aufzubauen, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Technologie-Stack anpassen, um qualitativ hochwertigere Entscheidungen von KI-Agenten zu treffen, und dabei den Zugriff auf mehrere Datens\u00e4tze und Anwendungen gleichzeitig priorisieren, um implizites Wissen zu entwickeln. \u201eOrganisationen, die diesen architektonischen Wandel vollziehen, werden wirklich anpassungsf\u00e4higer\u201c, sagt Chatterjee. \u201eWenn eine neue Gesch\u00e4ftsanforderung entsteht, warten Sie nicht sechs Monate darauf, dass ein Softwareanbieter eine Funktion entwickelt. Sie konfigurieren einen KI-Mitarbeiter mithilfe nat\u00fcrlicher Sprache und verbinden ihn mit den Systemen, die er ben\u00f6tigt. Die Zeit vom Gesch\u00e4fts- bis zum Produktionsworkflow verk\u00fcrzt sich von Monaten auf Tage.\u201c<\/p>\n
Die Belegschaft, neu gestaltet<\/strong><\/h3>\nDa KI-Agenten f\u00fcr immer mehr Anwendungsf\u00e4lle eingesetzt werden, m\u00fcssen Unternehmensleiter dar\u00fcber nachdenken, was dies f\u00fcr die Dynamik in ihrer gesamten Belegschaft bedeutet, der zweiten S\u00e4ule von ABT.<\/p>\n
Belegschaftsstrukturen weichen heute kaum noch vom hierarchischen Modell der fr\u00fchen Tage der Industrialisierung ab. Um die Effizienz und den Umfang zu maximieren, werden Prozesse standardisiert, Aufgaben klar zwischen strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten (SBUs) abgegrenzt und Mitarbeiter steigen in der Organisation auf der Grundlage ihrer F\u00e4higkeit auf, die Leistung der ihnen untergeordneten Teams zu optimieren. Aber mit KI-Agenten, die Aufgaben ausf\u00fchren, koordinieren und optimieren k\u00f6nnen \u2013 oft ohne Koordination durch das Management \u2013 verschwimmen die Grenzen dieser etablierten Hierarchie.<\/p>\n
In einer Belegschaft, die KI-Agenten und menschliche Mitarbeiter vereint, werden Manager von vielen ausf\u00fchrungsbezogenen Aufgaben entlastet, \u00fcbernehmen aber neue Verantwortungen, die mit der Leitung hybrider Teams verbunden sind. Manager \u201em\u00fcssen in der Lage sein, mit Problemen rund um Vertrauen, Erkl\u00e4rbarkeit, psychologische Sicherheit und sogar Situationsdynamik umzugehen\u201c, um neue Spannungen zu bew\u00e4ltigen, die in einer hybriden Belegschaft entstehen k\u00f6nnten, sagt Shah.<\/p>\n
Da KI-Agenten f\u00fcr immer mehr Anwendungsf\u00e4lle eingesetzt werden, m\u00fcssen Unternehmensleiter dar\u00fcber nachdenken, was dies f\u00fcr die Dynamik in ihrer gesamten Belegschaft bedeutet, der zweiten S\u00e4ule von ABT.<\/p>\n
Belegschaftsstrukturen weichen heute kaum noch vom hierarchischen Modell der fr\u00fchen Tage der Industrialisierung ab. Um die Effizienz und den Umfang zu maximieren, werden Prozesse standardisiert, Aufgaben klar zwischen strategischen Gesch\u00e4ftseinheiten (SBUs) abgegrenzt und Mitarbeiter steigen in der Organisation auf der Grundlage ihrer F\u00e4higkeit auf, die Leistung der ihnen untergeordneten Teams zu optimieren. Aber mit KI-Agenten, die Aufgaben ausf\u00fchren, koordinieren und optimieren k\u00f6nnen \u2013 oft ohne Koordination durch das Management \u2013 verschwimmen die Grenzen dieser etablierten Hierarchie.<\/p>\n
In einer Belegschaft, die KI-Agenten und menschliche Mitarbeiter vereint, werden Manager von vielen ausf\u00fchrungsbezogenen Aufgaben entlastet, \u00fcbernehmen aber neue Verantwortungen, die mit der Leitung hybrider Teams verbunden sind. Manager \u201em\u00fcssen in der Lage sein, mit Problemen rund um Vertrauen, Erkl\u00e4rbarkeit, psychologische Sicherheit und sogar Situationsdynamik umzugehen\u201c, um neue Spannungen zu bew\u00e4ltigen, die in einer hybriden Belegschaft entstehen k\u00f6nnten, sagt Shah.<\/p>\n